Excelência Competitiva: condição essencial para a vitória.

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O Poder Competitivo de uma organização depende, cada vez mais, de sua capacidade de perceber as mudanças do ambiente estratégico e adaptar-se rapidamente a elas.

Excelência competitiva é a condição de perfeição operacional e poder para superar os demais adversários dentro de determinado ambiente estratégico. É, em suma, a sabedoria da adaptação ativa da organização a cada situação competitiva.

No questionamento de vida e morte sobre transformações estratégicas, o mundo empresarial tem muito a aprender com o mundo militar. Ambos têm o mesmo propósito: vencer seus oponentes. Nas situações dos negócios, como nas situações de guerra, só há duas opções: adaptar-se ou morrer. Ou você tem competências estratégicas superiores às de seus concorrentes ou você será derrotado por eles!

A Arte da Guerra pode ensinar muitas lições para as empresas e seus administradores. Uma empresa, tal como um exército, deve ser concebida e administrada de forma a poder concentrar-se, rápida e simultaneamente, em sua missão e objetivos. Os recursos humanos, financeiros, materiais e de tempo, de toda a organização, do nível tático ao estratégico, devem focar-se em objetivos vitais para o desenvolvimento dos negócios, na batalha decisiva a vencer.


Vivemos na era da competição total. Não importa qual seja sua indústria, organização ou nacionalidade; existe sempre, em algum lugar, um belicoso competidor pensando em como vencer você. Se você e sua empresa não se adequarem, continuamente, às mudanças, ficarão para trás ou serão destruídos.

Albert Einstein escreveu: “A maioria das organizações declinantes desenvolveu uma blindagem funcional para seus próprios defeitos. Elas não estão fracassando porque não podem resolver seus problemas, mas porque não conseguem enxergá-los.” Embora todos falem em novos paradigmas, reengenharia e aprendizagem organizacional, raros são os que aceitam ou utilizam eficientes fundamentos e métodos para transformar as organizações, tornando-as mais competitivas.

A verdade é bem diferente. A maioria dos dirigentes, na maioria das organizações, ainda está treinada e equipada para lutar em guerras do passado. As circunstâncias competitivas do mercado mudaram. O raciocínio estratégico da maioria dos dirigentes não. Seus fundamentos estratégicos, estruturas gerenciais, sistemas de informações e programas de treinamento são dirigidos a ambientes competitivos que deixaram de existir há muito tempo.

Não há segredo sobre o porquê dos fracassos empresariais:

1 – A falha, normalmente, começa no topo da organização.


A maioria dos dirigentes conhece os problemas de suas organizações. Mas, por não saberem como, por inércia, por paternalismo ou por outros interesses, nada fazem para solucioná-los. Normalmente os dirigentes empresariais não dispõe de um adequado sistema de inteligência empresarial para fornecer-lhes informações adequadas, o que os leva a sentirem-se inseguros para agir. Theodore Levitt escreveu, em seu famoso artigo “Miopia em marketing”: “Nenhuma organização pode atingir a grandeza sem um líder vigoroso que é impelido para a frente por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma visão de grandiosidade, visão que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negócios, os seguidores são os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela.”

2 – Rivalidades e competições inconseqüentes

Falta de coesão da equipe gerencial, rivalidades e competições inconseqüentes corroem o desempenho. Pessoas que deveriam unir seus esforços em prol da organização agem como inimigos. Seria como se o Exército, Marinha e Aeronáutica disputassem para ver quem lidera a invasão. O “jogo do poder”, na empresa desvia o pensamento dos executivos para a obtenção de benefícios pessoais. O foco das atividades deixa de ser o fortalecimento da empresa e a superação dos adversários e passa a ser a luta pelo poder interno. Êsse pode ser o começo do fim de qualquer empresa.

3 – As organizações são preparadas para fracassar

Nos últimos 20 anos os dirigentes estão sendo preparados para falhar. O conhecimento geral foi dividido em especializações que provocam limitação da visão estratégica. Não há conexão entre estratégia e operações, entre níveis hierárquicos ou entre departamentos.
As pessoas são educadas para NÃO trabalharem juntas. Elas são contratadas, motivadas e recompensadas por modelos que as educam a não confiarem, não gostarem e não falarem umas com as outras. Formam-se grupos fechados de funcionários que não se ajudam mutuamente, não trocam informações profissionais entre si e, muito menos, são comprometidos com os resultados da organização.

Adaptação é sobrevivência. E o grande trabalho dos administradores é, além de comandar a empresa do presente, preparar a empresa do futuro. A empresa que administramos hoje foi construída no passado e é hoje que iniciamos a construção da empresa do futuro. A visão do futuro, do posicionamento da organização nos próximos 20, 30, 100 anos, é que irá definir todo o processo de planejamento estratégico para mantê-la em contínuo crescimento, de forma sustentável.

A transformação, física e mental, é especialmente necessária em organizações que desejam prosperar em um ambiente estratégico volátil, incerto, complexo e ambígüo. Existem as organizações que fazem as coisas acontecerem (aquelas que trabalham duro para superar os líderes do mercado), as que ficam observando os acontecimentos (aquelas que acreditam que não se mexe em time que está ganhando) e as que nada vêem (totalmente míopes à realidade) e ficam perguntando o que aconteceu (aquelas que acreditavam que não se mexe em time que está ganhando e foram surpreendidas superadas porque o adversário inovou o time para obter superioridade competitiva).

“Se as mudanças que atingem o ambiente externo são temporárias, o lento e incerto ritmo de adaptação das organizações não é tão prejudicial. Mas é o oposto que está ocorrendo. Poderosas forças do ambiente estão pressionando organizações públicas e privadas para alterarem permanente e rapidamente suas atuais estruturas, políticas e métodos de trabalho”.(Bolman & Deal, 1991)

Mudanças são absolutamente necessárias para a sobrevivência de indivíduos e organizações. A questão não é se devemos ou não realizar mudanças. Você não tem escolha, a menos que pretenda ser derrotado.

O ambiente estratégico, sobre o qual temos pouco ou nenhum controle, está em estado de contínua transformação e é seu trabalho, como administrador, sentir quando as mudanças na organização serão necessárias.

Adaptar-se ou morrer. É a dura lei da vida, dos negócios e da guerra.
Aprenda isso rápido e aja mais rápido ainda para equipar sua empresa com os conhecimentos e competências necessários para superar as ameaças e explorar as oportunidades do mercado.

Veja como se prepara uma organização, utilizando exemplos militares (Exército Popular da China e Exército dos Estados Unidos da América). Letalidade, sustentabilidade, agilidade e empregabilidade dependem da forma como são administrados os principais elementos que constituem uma organização: doutrina (ou políticas), planejamento, estrutura, organização, treinamento, liderança, equipamentos e cultura.

China – Filme “As the war approaches” ou como criar uma força competitiva para a guerra.

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Sobre Milton R. Almeida

Milton Roberto de Almeida é Administrador de Empresas com especializações em Gestão da Administração Pública, História Militar, Planejamento Político-Estratégico e Gestão de Recursos de Defesa (Escola Superior de Guerra). Atuou em empresas públicas e privadas nas áreas de Marketing, Vendas e Educação Corporativa. Lecionou disciplinas de Administração em diversas faculdades. Desenvolvedor e apresentador de treinamentos empresariais.
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