Aviação Civil: a necessidade de transformação da Postura Gerencial

>(Artigo)


A atual crise no setor de aviação civil, desencadeada após o acidente com o avião da empresa Gol, em outubro de 2006, não surgiu de forma repentina. É uma crise que vem amadurecendo há muitos anos, envolvendo diversos fatores humanos, materiais, tecnológicos, políticos e estruturais. A obsolescência desses fatores vai crescendo com o passar do tempo até o momento em que se tornam inadequados e ineficientes para assegurar o funcionamento do sistema. Aí, bruscamente, uma das partes falha, colocando em colapso todo o sistema e colocando à prova a competência dos administradores para corrigir as falhas, manter o sistema atual funcionando e, ao mesmo tempo, pensar e construir um novo sistema, mais eficiente e adequado às novas realidades operacionais e comerciais da aviação civil.

Esta crise criou novas circunstâncias operacionais e comerciais, que geraram novas necessidades dos clientes (inadequadamente chamados de “passageiros”), para as quais as empresas aéreas deverão adaptar-se. Convém relembrar, para os que esqueceram as aulas de marketing, que novas necessidades de clientes representam novas oportunidades de produtos e serviços. O que é inadmissível é continuarem os conflitos entre clientes e funcionários, como vimos em várias reportagens de televisão, chegando ao ponto de haver agressão física em vários momentos. Não vimos, porém, presidentes ou diretores das empresas aéreas nos aeroportos, apoiando os estressados funcionários e conversando com os clientes irritados. Essa omissão deixou a crise estourar entre dois importantes públicos da organização: os clientes, de quem vem os ganhos das empresas, e os funcionários, responsáveis por manter os clientes satisfeitos. Um conflito que prejudicou a imagem e transformou em cinzas os grandes investimentos feitos em propaganda, promoções e relações com o mercado.

A correção das falhas identificadas (alguém fez esta análise?) e retomada normal das atividades operacionais, administrativas e comerciais exigirá a superação do maior obstáculo para o desenvolvimento das organizações: a falta de uma percepção situacional, correta e abrangente, dos administradores das empresas, causadas por suas premissas culturais e profissionais inadequadas, quer eles se dêem conta ou não. Essa falta de percepção leva à tomada de decisões equivocadas e comprometedoras.

Um provérbio chinês diz que “devemos remover as ervas daninhas se quisermos um jardim bonito”. Assim, para atuar com eficácia, precisamos remover comportamentos inadequados de administração, como a Síndrome do Silo (incapacidade de enxergar a situação além de sua sala), a Síndrome da Vitória (somos invencíveis, nenhum concorrente nos supera), a Síndrome de Dunning-Krüger (querer aparentar conhecimentos que não possui) e outras “doenças organizacionais” como a inércia (uma força poderosa que age para manter a situação inalterada), o corporativismo (proteção irracional das falhas do grupo ou da empresa), o paternalismo (proteção de pessoas incompetentes que beneficia alguns e compromete o trabalho de muitos) e a incompetência (falta de conhecimentos e habilidades adequadas para a execução de uma atividade).

Primeiro passo da reformulação da organização para fazer frente às atuais e futuras mudanças, ameaças e oportunidades do mercado é suprir a empresa com gerenciamento profissional. A necessidade de tornar uma empresa competitiva e sustentável não permite que se mantenham diretores e gerentes, ou mesmo patrões, sem as adequadas competências, em posições de comando. Muitos não sabem como antever uma crise ou como reagir a ela porque não foram treinados para pensar estrategicamente, não sabem o que questionar, a quem ou quando. São pessoas que pensam taticamente, não estrategicamente; pensam localmente, não nacional ou internacionalmente; pensam apenas na burocracia diária do departamento e não no mercado-alvo e na concorrência que toma seus clientes.

Atividades de recrutamento e seleção de qualidade irão assegurar a atração de talentos humanos e sua preparação para colocar seus conhecimentos superiores a serviço da empresa. E, é óbvio, remover as pessoas que não trazem benefícios para a organização.

O segundo passo exige atenção especial: o treinamento executivo, extremamente necessário para adequar comportamentos e conhecimentos às necessidades estratégicas da empresa. As empresas precisam adotar padrões mais elevados de educação e treinamento para desenvolver conhecimentos e habilidades dos atuais e futuros líderes para atingir seus objetivos estratégicos desejados. O moderno treinamento de executivos deve enfocar os mais modernos conceitos estratégicos, orientar para o trabalho em equipes multidisciplinares, desenvolver o raciocínio crítico e intuitivo, desenvolver indivíduos capazes de improvisar e adaptar diante de crises e incorporar as experiências e lições aprendidas e, finalmente, unificar esforços de diversos meios de treinamento. Dentre esses meios encontram-se as universidades corporativas, as comunidades de prática, os treinamentos experienciais ao ar livre (TEAL) e os workshops executivos de alto desempenho.

O terceiro passo para o sucesso, que só poderá ser realizado se a empresa possuir administradores competentes e devidamente treinados, é a atividade de planejamento estratégico enfocando a visão organizacional, as doutrinas e políticas, a missão, os objetivos globais e departamentais, as estratégias e os valores e comportamentos pessoais, grupais e organizacionais. Com o uso de técnicas de planejamento estratégico, ajustadas às necessidades específicas de cada empresa, e com o uso de equipes multidisciplinares, a empresa poderá manter-se permanentemente pronta a agir no mercado, explorando oportunidades e enfrentando competidores e crises.

O quarto fator para o sucesso, que complementa os anteriores, é representado pelo uso de sistemas de informações e inteligência empresarial. Os administradores devem contar com um adequado sistema, sistemático e organizado, de prospecção e análise estratégica e de mercado que permita uma melhor avaliação da conjuntura e a elaboração de cenários prospectivos mais realistas, possibilitando a realização de ações estratégicas mais eficientes. As atividades de inteligência estratégica são voltadas, principalmente, para apoiar os altos dirigentes na visualização de situações e conseqüências de médio e longo prazos, tomada de decisões diante de acontecimentos inesperados e percepções do futuro. É uma atividade tão indispensável para as empresas como o radar o é para os aviões.

Em suma, gestores competentes, treinamento de alta qualidade, planejamento estratégico eficiente e sistemas de inteligência estratégica formam um conjunto inseparável. Um elemento não pode funcionar bem sem o outro. O planejamento não pode ser eficaz se não for executado por administradores competentes, que não podem ser competentes sem treinamento e que não conseguem decidir acertadamente sem informações precisas.

Estes ingredientes são fundamentais para a obtenção de poder competitivo e podem ser utilizados por qualquer organização que deseje destacar-se no mercado e superar os três grandes atuais desafios das empresas, do setor aeronáutico ou não: evolução gerencial, evolução organizacional e evolução mercadológica.

Video: Pousos e decolagens

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Sobre Milton R. Almeida

Milton Roberto de Almeida é Administrador de Empresas com especializações em Gestão da Administração Pública, História Militar, Planejamento Político-Estratégico e Gestão de Recursos de Defesa (Escola Superior de Guerra). Atuou em empresas públicas e privadas nas áreas de Marketing, Vendas e Educação Corporativa. Lecionou disciplinas de Administração em diversas faculdades. Desenvolvedor e apresentador de treinamentos empresariais.
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